Innri úttekt – til að finna vandamálin ekki sökudólginn
Framkvæmd innri úttektar á að gagnast stjórnendum að skilja hvers vegna mistök, frávik eða misskilningur eiga sér stað og hvað þurfi að breyta til að draga úr líkum á að það gerist aftur.
Þetta er mikilvægur munur. Ef starfsfólk upplifir innri úttektir sem leit að sökudólgum leiðir það til þess að fólk verji sig, leyni vandamálum eða hætti að benda á veikleika.
Ef úttektin er notuð sem stjórntæki til að bæta ferla getur hún gefið stjórnendum mjög verðmætar upplýsingar.
Samkvæmt ISO 19011:2026 leiðbeiningastaðlinum um innri úttektir eiga þær meðal annars að byggjast á sanngirni, sjálfstæði, sannanlegum gögnum, faglegri aðgæslu og áhættumiðaðri nálgun.
Hvaða vandamál geta komið í ljós?
Innri úttekt getur leitt í ljós mun fleiri vandamál en mistök starfsmanna.
- Verklagi er ekki fylgt
Segjum að það sé til verklag um hvernig eigi að skrá kvörtun viðskiptavinar, en starfsfólk skráir aðeins kvörtunina í tölvupósti.
Ekki á að spyrja:
„Af hverju fylgdir þú ekki verklaginu?“
Betri spurning er:
„Hvað veldur því að verklaginu er ekki fylgt í daglegum störfum?“
Kannski er verklagið of flókið, tekur of langan tíma eða starfsfólk veit ekki að það hefur verið uppfært.
- Verklagið endurspeglar ekki raunveruleikann
Stundum er kerfið vandamálið, ekki starfsfólkið.
Verklagið getur verið mjög vel skilgreint en starfsfólk þróar aðra aðferð vegna þess að hún virkar betur í raunveruleikanum.
Þá þarf stjórnandinn að spyrja:
„Hvað er það við kerfið okkar sem veldur því að fólk þarf að fara í kringum það?“
Þetta getur verið mjög mikilvæg niðurstaða úr innri úttekt.
- Ábyrgð er óskýr
Úttekt getur leitt í ljós að starfsmenn telja að einhver annar beri ábyrgð á ákveðnu verkefni.
Þá getur verkefnið fallið milli stafs og hurðar.
Það væri auðvelt að segja:
„Starfsmaður A gerði ekki sitt.“
En raunverulegt vandamál gæti verið:
Ábyrgð var aldrei skilgreind með skýrum hætti.
Þá er betra að laga ábyrgðarskiptinguna en að kenna einum einstaklingi um.
- Upplýsingar berast ekki milli deilda
Dæmi um slíkt er þegar söludeild þarf að bregðast við endurteknum vandamálum vegna ákveðinnar vörutegundar en innkaupadeildin veit ekki um vandamálin.
Eða þjónustudeildin tekur á móti mörgum ábyrgðarkröfur en upplýsingar um orsakir þeirra berast ekki til stjórnenda.
Þá getur vandamálið verið upplýsingaflæði á milli ferla, sem tengist ekki einstaklingum.
- Þjálfun er ófullnægjandi
Starfsmaður gerir mistök vegna ófullnægjandi þjálfunar
Það er þá lítið gagn í því að segja:
„Starfsmaðurinn átti að vita þetta.“
Betri niðurstaða gæti verið:
„Við þurfum skýrari þjálfun, leiðbeiningar og staðfestingu á hæfni.“
- Mælingar sýna ekki raunverulegt ástand
Gögn sem stjórnendur fyrirtækja nota endurspegla ekki raunverulegan árangur vegna þess að þau mæla aðeins eina hlið.
Innri úttekt getur hins vegar sýnt að mikilvægar upplýsingar vantar.
Til dæmis:
- kvartanir eru skráðar en ekki orsakir,
- frávik eru skráð en ekki endurtekning þeirra,
- ábyrgðarkröfur eru mældar en ekki tengdar viðeigandi birgjum,
- mistök eru skráð en ekki kostnaður sem þeim fylgir.
Þá er vandamálið ekki frammistaða starfsmanna heldur ófullnægjandi upplýsingagjöf til stjórnenda.
Hvernig er hægt að forðast að skella skuldinni á aðra?
Best er að leita fyrst að veikleikum í ferlinu.
Auðvitað bera einstaklingar ábyrgð á því sem þau gera. Vísvitandi brot, stórkostlegt gáleysi eða óheiðarleg hegðun eru alvarleg. En venjuleg mistök, misskilningur og frávik eiga oft rætur að rekja til samspils fólks, ferla, upplýsinga, þjálfunar, tækja og stjórnunar.
Einföld 5 skrefa aðferð fyrir stjórnendur
- Lýsið því sem gerðist – án þess að dæma
Ekki:
„Jón skráði þetta rangt.“
Heldur:
„Í fimm tilfellum voru upplýsingarnar ekki skráðar eins og verklagið gerir ráð fyrir.“
Þannig byrjar umræðan á því sem gerðist, ekki persónulegu mati.
- Spyrjið „af hverju?“
Til dæmis:
Vandamál: Vara var send til viðskiptavinar með röngum upplýsingum.
Af hverju?
Starfsmaður notaði gamla skrá.
Af hverju?
Gamla skráin var enn aðgengileg.
Af hverju?
Ekki var skýrt hvernig úreltum skjölum skyldi eytt.
Af hverju?
Skjalastýringin var ekki nægilega skýr.
Niðurstaðan verður þá ekki:
„Starfsmaður gerði mistök.“
Heldur:
„Stjórnkerfið gerði það mögulegt að úrelt skjal væri notað.“
Það er mun gagnlegri niðurstaða fyrir stjórnendur.
- Aðgreinið mannleg mistök frá kerfisvanda
Spyrjið:
- Hafði starfsmaðurinn réttar upplýsingar?
- Var verklagið skýrt?
- Var starfsmaðurinn þjálfaður?
- Var nægur tími til að framkvæma verkið?
- Voru réttu verkfærin til staðar?
- Var ábyrgðin skýr?
- Leitið að endurtekningu
Ef einn starfsmaður gerir mistök einu sinni er hægt að skoða það sem einstaklingsbundið atvik. Ef fimm starfsmenn gera sömu mistökin, þá ætti stjórnandinn fyrst að skoða kerfið.
Það getur bent til:
- ferlisvanda → þjálfunarvanda → upplýsingavanda → tæknilegs vanda → stjórnunarvanda.
- Umbætur í stað ásakana
Niðurstaða úttektar ætti að leiða til spurningarinnar:
„Hverju getum við breytt þannig að rétt vinnulag verði auðveldara og líkurnar á endurtekningu mistaka minni?“
Þá færist áherslan frá:
Hver gerði þetta
yfir í:
Hvað gerði þetta mögulegt?
og loks:
Hvað getum við gert betur?
Góð innri úttekt á að gera stjórnendum kleift að sjá það sem daglegur rekstur getur falið.
Þess vegna ættu stjórnendur að líta á innri úttekt sem upplýsingatæki til umbóta, ekki sem eftirlitskerfi til að finna sökudólga.
ISO 19011:2026 leiðbeiningarstaðallinn um innri úttektir leggur áherslu á gagnreynda og áhættumiðaða úttekt og bendir jafnframt á að árangursríkar úttektir eigi að hjálpa fyrirtækjum að styrkja stjórnunarkerfi og bæta árangur.